English abstract

Gerð mælitækis til að meta 
yfirfærslu þjálfunar

Guðrún Jónsdóttir
Tryggvi Rúnar Jónsson


B.A. - ritgerð í Sálfræði
Leiðbeinendur: Friðrik H. Jónsson og Svali H. Björgvinsson
Janúar 2002

Þeir sem hafa áhuga á að kynna sér efni þessarar ritgerðar nánar geta haft samband. Ef vísað er í ritgerð þessa skal geta hennar í heimildaskrá með þessum hætti: 
Guðrún Jónsdóttir  og Tryggvi Rúnar Jónsson (2002). Gerð mælitækis til að meta yfirfærslu þjálfunar. Háskóli Íslands: óútgefin BA ritgerð.


Efnisyfirlit


Útbúið var mælitæki til að meta yfirfærslu þekkingar sem aflað er á endurmenntunarnámskeiðum á vinnustað. Mælitækið var byggt á hugmyndum um yfirfærslu þjálfunar sem settar eru fram í Learning Transfer System Inventory (LTSI) (Holton, Bates og Ruona, 2000), skilgreiningu Baldwin og Ford (1988) á yfirfærslu þjálfunar og með hliðsjón af matskerfi Holtons (1996) á áhrifum þjálfunar. Rannsókn var gerð hjá fjórum íslenskum fyrirtækjum. Niðurstöður voru í samræmi við kenningar um yfirfærslu þjálfunar. Þau atriði sem mestu máli skiptu fyrir yfirfærslu voru: stuðningur eða mótstaða yfirmanna og samstarfsmanna við notkun nýrrar færni í starfi, innihald námskeiða sem sótt eru og tengsl nýrrar þekkingar við frammistöðu. Augljóst er að mælitækið gæti gagnast til að meta forsendur yfirfærslu endurmenntunar á vinnustöðum.


Íslensk fyrirtæki verja sífelt meiri fjármunum í endurmenntun. Talið er að fyrirtæki með tíu starfsmenn eða fleiri hafi samanlagt varið 800 milljónum króna í endurmenntun árið 1997 (Menntamálaráðuneyti, 1998). Gera má ráð fyrir að þessi upphæð fari hækkandi þar sem aðsókn á námskeið jókst að meðaltali um 2% á hverju ári frá 1987 til 1998 (Jón Torfi Jónasson og Jóhanna Rósa Arnardóttir, 2001).

Þrátt fyrir þessa auknu fjárfestingu í endurmenntun er því ósvarað hvort hún skili sér í aukinni arðsemi fyrirtækja. Endurmenntun er til lítils gagns ef hæfni, þekking og viðhorf sem lærð eru gagnast ekki á vinnustað. Yfirfærsla þjálfunar[1] hefur áhrif á það hvort endurmenntun skili sér í breyttri hegðun og bættri frammistöðu starfsmanna.

Þrátt fyrir þann mikla kostnað sem leiðir af því að missa starfsmenn úr vinnu og há námskeiðsgjöld telja stjórnendur endurmenntun mikilvæga (Jón Torfi Jónasson og Jóhanna Rósa Arnardóttir, 2001). Þjálfun getur leitt til bættrar frammistöðu og aukinnar framlegðar starfsmanna sem skilar sér í bættri afkomu fyrirtækisins.

Þessi aukna framlegð starfsmanna verður eingöngu ef yfirfærsla milli þjálfunar og vinnu á sér stað. Því er mikilvægt að tryggja að öll nauðsynlegt skilyrði séu fyrir hendi svo yfirfærsla verði líklegri. Mælitæki til að meta þessi skilyrði myndi gagnast stjórnendum til að auka arðsemi fyrirtækja.



[1] Yfirfærsla þjálfunar (transfer of training) er þegar þekking, viðhorf og hæfni eru notuð og alhæfð milli ólíkra aðstæðna (Ford og Weissbein, 1997). Yfirfærsla er ekki eingöngu að þekking lærist heldur hvernig sú þekking er notuð við aðrar aðstæður.

[Texta eytt]


Umræða

[Texta eytt]

         Niðurstöður úr þessari rannsókn sýna að innra réttmæti mælitækisins er í lagi í flestum tilfellum. Þó er nauðsynlegt að athuga betur þá þætti sem ekki sýndu viðunandi innra réttmæti. Þáttagreining sýndi ekki þann fjölda þátta sem gert var ráð fyrir í hönnun mælitækisins. Mögulega gætu hugtökin sem mæla átti verið of merkingarlega tengd svo að þau hafi fallið saman á einn þátt. Einnig gæti þó hafa verið of lítið af gögnum í úrtakinu til að greina á milli þessara tveggja hugtaka (Kline, 1993; Child, 1990). Ef úrtakið er einsleitt að einhverju leyti koma mismunandi þættir síður fram í þáttalausninni. Til að hægt sé að álykta um þetta þarf að auka við úrtakið bæði í fjölda og misleitni. Hægt væri að útfæra samanburðarrannsókn þar sem að fyrirtæki sem vitað væri að endurmenntun væri í góðum og skipulegum farvegi væru borin saman við fyrirtæki þar sem endurmenntunarmál væri ekki í jafn góðu ástandi.

        Nauðsynlegt er að sannreyna þau hugtök og hvernig þau eru mæld í þessari athugun með samanburði á niðurstöðum úr þessum mælingum og til dæmis mælingar á atferli starfsmanna fyrir og eftir þjálfun við mismunandi aðstæður. Ef mælitækið greinir á milli aðstæðna þar sem yfirfærsla er líkleg og þar sem hún er ólíkleg er hægt að nota það eitt og sér sem ódýra og fljótlega leið til að kanna líkur á yfirfærslu.

         Þar sem stjórnendur fyrirtækja eru óðum að verða meðvitaðari um þá fjármuni sem varið er til endurmenntunar er eðlilegt að þeir líti til þess hvernig þeir fjármunir eru að skila sér í bættum rekstri fyrirtækisins (Jón Torfi Jónasson og Jóhanna Rósa Arnardóttir, 2001). Lítið hefur verið gert af því að meta á kerfisbundinn hátt útkomu þjálfunar fyrir starfsmenn eða fyrirtæki. Enda hafa aðferðir til þess þótt óhagkvæmar og flóknar í framkvæmd hingað til (Baldwin og Ford, 1988). Þessi rannsókn er gerð með það að leiðarljósi að gera mælitæki sem stjórnendur geta notað til að hafa áhrif á ávöxtun af endurmenntun. Með því að nota þetta mælitæki geta stjórnendur farið að gera ákveðnar kröfur til þeirra sem bjóða upp á endurmenntun. Þeir verða upplýstari um hvað það er sem sem þeir eiga að fara fram á til að auka framlegð starfsmanna sinna.

 


Heimildaskrá

Baldwin, T. T. og Ford, J. K. (1988). Transfer of training: a review and directions for future research. Personnel Psychology, 41, 63-105.

Baldwin, T. T., Magjuka, R. J. og Loher, B. T. (1991). The perils of particiation: Effects of choice of training on trainee motivation and learning. Personnel Psychology, 44, 51-65.

Barnard, Y. F., Veldhuis, G. J. og van Rooij, C. G. M. (2001). Evaluation in practice: Identifying factors for improving transfer of training in technical domains. Studies in Educational Evaluation, 27, 269-290.

Baumgartel, H., Reynolds, M. og Pathan, R. (1984). How personality and organizational/climate variables moderate the effectiveness of magement development programmes: A review and some recent research findings. Management and Labour Studies, 9, 1-16.

Bennett, J. B., Lehman, W. E. og Frost, J. K. (1999). Change, transfer climate, and orientation: A contextual model and analysis of change-driven training. Group & Organization Management, 24, (2), 188-216.

Carlisle, K. E. (1992). Analysing jobs and tasks. Engelwood Cliffs, NJ: Educational Technology Publications.

Child, D. (1990). The essentials of factor analysis (2. útgáfa). London: Cassell Educational Limited.

Clark, C. S., Dobbins, G. H. og Ladd, R. T. (1993). Exploratory field study of training motivation. Group and Organization Management, 18, 292-307.

Eden, D. og Ravid, G. (1982). Pygamalion versus self-expectancy: Effects of instructor and self expectancy on trainee performance. Organizational Behavior and Human Performance, 30, 351-364.

Eden D. og Shani, A. B. (1982). Pygamalion goes to boot camp: Expectancy leadership and trainee performance. Journal of Appleid Psychology, 67, 194-199.

Foddy, T. (1993). Constructing questions for interviews and questionnaires. Cambridge, New York, Melborne: Cambridge University Press.

Ford, J. K. og Wessbein, D. A. (1997). Transfer of training: An update review and analysis. Performance Improvement Quarterly, 10, 22-41.

Gist, M. E., Bavetta, A. G. og Stevens, C. K. (1990). Transfer training method: Its influence og skill generalization, skill repetition, and performance level. Personnel Psychology, 43, 501-523.

Goldstein, I. L. (1986). The applicability of a training transfer model to issues concerning rater training. Í E. Locke (Ritsj.), Generalizing from laboratory to field settings (bls. 83-98). San Francisco: New Lexington Press.

Hand, H. H., Richards, M. D. og Slocum, J. M. (1973). Organization climate and the effectiveness of a human relations program. Academy of Management Journal, 16, 185-195.

 Hicks, W. D. og Klimoski, R. J. (1987). Entry into training programs and its effects on training outcomes: A field experiment. Academy of Management Journal, 30, 542-552.

Holton, E. F. III. (1996). The flawed four-level evaluation model. Human Resource Development Quarterly, 7, 5-21.

Holton, E. F. III., Bates, R. A. og Ruona, W. A. (2000). Development of a generalized learning transfer aystem inventory. Human Resource Development Quarterly, 11 (4), 333-360.

 Huczynski, A. A. og Lewis, J. W. (1980). An empirical study into the learning transfer process in management training. The Journal of Management Studies, 17, 227-240.

Judd, C. M., Smith, E.R. og Kidder, L. H. (1991). Research methods in social relations (6. útgáfa). Orlando: Harcourt Brace Jovanovich College Publishers.

Jón Torfi Jónasson og Jóhanna Rósa Arnardóttir. (2001). Símenntun í atvinnulífinu: Símenntun á Íslandi: Skýrsla III. Reykjavík: Félagsvísindastofnun.

Kirkpatrick, D. L. (1967). Evaluation of training. Í Craig R. L. Bittel, L. R. (ritstj.). Training and develoment handbook (bls. 87-112). New York: McGraw-Hill.

 Kline, P. (1993). An easy guide to factor analysis. New York: Routledge.

 Locke, E. A., Shaw, K. N., Saari, L. M. og Latham, G. P. (1981). Goal-setting and task performance: 1969-1980. Psychological Bulletin, 90, 125-152.

 Mathieu, J. E., Tannenbaum, S. I. og Salas, E. (1992). Influences of individual and situational characteristics on measures of training effectiveness. Academy of Management Journal, 35, 882-847.

Menntamálaráðuneyti (1998). Álit nefndar um símenntun: Símenntun afl á nýrri öld. Reykjavík: Menntamálaráðuneytið.

 Muchinsky, P. M. (2000). Psychology applied to work: an introduction to industrial and organizational psychology. Belmont: Wadsworth/Thomson Learning.

Noe, R. A. (1986). Trainee attributes and attitudes: Neglected influences on training effectiveness. Academy of Management Review, 11, 736-749.

Noe, R. A. og Schmitt, N. (1986). The influence of trainee attitudes on training effectiveness: Test of a model. Personnel Psychology, 39, 497-523.

 Patrick, J. (1992). Training research and practice. San Diego, CA: Academic Press.

Porter, L. W. og Lawler, E. E. (1968). Management attitude and performance. Florence, KY: Dorsey Park.

 Rouillier, J. Z. og Goldstein, I. L. (1993). The relationship between organizational transfer climate and positive transfer of training. Human Resource Development Quarterly, 4, 377-390. 

Schuman, H. og Presser, S. (1981). Questions and answers in attitude surveys: Experiments on question form, wording and context. New York: Academic Press.

 Stahlberg, D. og Frey, D. (1996). Attitudes: Structure, measurement and funcation. Í Hewstone M., Stroebe W. og Stephenson G.M. (Ritstj.). Introduction to social psycohology (2. útgáfa, bls. 205-239). Oxford: Blackwell Publishers Ltd.

 Tannenbaum, S. I., Mathieu, J. E., Salas, E. og Cannon-Bowers, J. A. (1991). Meeting trainees’ expectations: The influence on the development of commitment, self-efficiacy, and motivation. Journal of Applied Psychology, 76, 759-769.

Yamnill, S. og McLean G. N. (2001). Theories supporting transfer of training. Human Resource Development Quarterly,12, 195-208.

Warr, P. og Bunce, D. (1995). Trainee characteristics and the outcomes of open learning. Personnel Psychology, 48, 347-375.

 Wexley, K. N. og G. P. Latham (1981). Developing and training Human resources in Organizations. Glenview, IL: Scott Foresman.

Wexley, K. N. og Nemeroff, W. (1975). Effectiveness of positive reinforcemnet and goal setting as methods of management development. Journal of Applied Psychology, 64, 239-246.

Zoski, K. W. og Jurs, S. (1996). An objective counterpart to the visual scree test for factor analysis: The standard error scree. Educational and Psychological Measurement, 56 (3), 443-

 

Þakkarorð

            Við viljum þakka Friðrik H. Jónssyni og Svala H. Björgvinssyni fyrir leiðsögn og ábendingar við gerð þessarar rannsóknar. Einnig viljum við þakka þeim fyrirtækjum sem tóku þátt í þessari rannsókn. Að lokum viljum við þakka þeim sem lásu yfir handrit og prófarkir.

 


Tryggvi R. Jónsson, trigger@pjus.is
Síðustu breytingar: 25.01.03